Den senast tiden har Riksrevisorerna riktat stark kritik mot Svenska Spel och dess bristande ansvarstagande när det gäller människors spelande. Se t.ex. ledaren i DN 1 juli. Där hävdas att riksrevisionen i sin rapport belyser “det hyckleri som alljämt präglar svensk spelpolitik”.

I min senaste bok Kan en värdegrund ge framgång? ( som utkom i december 2011 på Studentlitteratur) finns ett avsnitt som berör samma sak (s. 220). Först har jag talat om uppskattande om IKEAS värdegrund, som jag finner modest och trovärdig. Jag skriver: “Visionen är inte skrytsam, den innehåller inte överdrivna åtaganden och framställer inte företaget som en samhällsförändrare av stora mått, även om IKEA på många sätt faktiskt bedragit till att förändra världen. Den verkar rimlig och ödmjuk och det är bra.” Men sedan kommer jag in på Svenska Spel.

“Exempel på motsatsen är lätta att finna. Här är Svenska Spels vision och värdegrund.

Vision och värdegrund
Vårt övergripande mål och vår vision bygger på det uppdrag vi har från vår ägare, det vill säga bedriva spelverksamhet på ett ansvarsfullt sätt.


Övergripande mål med det vi gör
Vi ska vara de svenska spelarnas förstahandsval genom produktinnovation, service och spelansvar i världsklass, så att vi skapar och säljer attraktiva spelupplevelser för de många människorna på ett ansvarsfullt sätt – till glädje för kunderna och samhället.


Vision
Varje insats spelar roll, i ett Sverige där spelglädjen och samhällsnyttan går hand i hand.
Med insats menar vi de kronor man spelar för, men också våra medarbetares insatser eller att vi tar initiativ till ett samhällsprojekt för att förändra värderingar inom idrotten. När vi tar ett spelansvar spelar vår insats roll, när vi sätter gränser för hur mycket man får spela online spelar vår insats roll. När vi säger nej till viss typ av marknadsföring spelar vår insats roll. I dagens Sverige spelar inte varje insats roll. En stor del av de pengar som omsätts på spel kommer inte samhället till godo utan går till anonyma ägare.

Formuleringarna har ett drag av retorik och är därför svåra att ta på fullt allvar. Ordkonstruktioner som ”produktinnovation” och ”spelansvar” hör dit. Och ordet ”insats” används på ett mångtydigt och oklart sätt. Sedan finns det också något pompöst och storvulet som inte inger förtroende. Man ska eftersträva ”spelansvar i världsklass” sägs det. Vad menas med det? Är det att man ska kontrollera vilka som verkligen har råd att spela bort sina pengar, de som bara investerar av sitt överflöd, och se till att inga andra satsar? Och vad betyder att ”varje insats spelar roll”, utöver det triviala att det ger inkomster till staten? Skulle medarbetarnas insatser på något sätt vara större i denna verksamhet än i andra?

Det är visserligen sant att en och annan spelare går från kasinot med mer pengar i fickan än vad han eller hon hade då de anlände. Men det är också sant, och det är en viktigare sanning, att fler personer lämnar spelautomater och spelbord med mindre pengar än då de kom till spelhallen. Inte så få av dessa har även dragit på sig skulder som de inte borde skaffat sig. Pratet om ”samhällsnytta” och ”samhällsprojekt” är tänkt att legitimera detta faktum. Med spelvinsterna kan Svenska Spel bidra till göra så mycket gott att det uppväger de negativa effekterna av spelverksamheten för många individer.

Man frågar sig varför ledningen för Svenska Spel inte istället diskuterar det uppenbart problematiska i att spelverksamheten i de allra flesta fall är till men för spelarna just på grund av att företaget ”skapar och säljer attraktiva spelupplevelser”. Och framför allt, varför förklaras inte tydligt och klart vad det betyder att ”bedriva spelverksamhet på ett ansvarsfullt sätt”? Det enda man säger är att man sätter gränser för vad spelare får investera ”online” och att man avstår från viss marknadsföring.”

Principen om sist in, först ut har varit närmast absolut i politiska sammanhang. Budskapet om att sjuka och gamla ska kunna känna sig trygga på arbetsmarknaden har varit tydlig från Fredrik Reinfeldts sida. Utåt sett har regeringen hyllat den svenska modellen med anställningstrygghet och turordningsregler.

Nu visar det sig dock att den principen har inte varit lika helig då det gällt regeringens egen personal. När 33 personer sades upp i regeringskansliet var turordningsreglerna inte mycket värda. Uppdrag gransknings kartläggning har visat på en tydlig dubbelmoral inom regeringen och regeringskansliet.

De uppsagda var i genomsnitt 53 år gamla och hade arbetat 16 år inom regeringskansliet. 13 har varit sjuka eller har haft någon form av arbetshandikapp. Och flera har varit fackligt aktiva. Ingen av dem borde ha blivit uppsagda om arbetsgivaren följt syftet med turordningsreglerna.

- Det är egentligen uppsägningar av personliga skäl man håller på med här. De verkar ha pekat med hela handen och vill bli av med dem, sa Kurt Junesjö i Uppdrag granskning. Han är en av Sveriges främsta experter på arbetsrätt.

Reinfeldt och hans ministrar har mig veterligen inte kommenterat uppsägningarna. Tanken är förstås att de inte ska uppfattas som uttryck för ett politiskt beslut. De ska ses som resultatet av ett administrativt beslut, där avsikten bara varit att spara pengar. Förvaltningschefen Anna-Karin Jatko var formellt ansvarig för besluten.

Men det är ändå uppenbart att det ytterst är regeringschefen som är ansvarig. När höga politiker och andra ledare inte lever upp till principer som de uppmanar andra att följa, talar vi dubbelmoral. Särskilt när förespråkare för solidaritet och medmänsklighet inte följer sina egna handlingsregler.

Emellertid är dubbelmoral vanligt i politiska sammanhang. Häromdagen kunde man höra Annika Billström förklara i P1 Morgon att hon ”bara” följer lagen när hon lyfter 54 000 kronor i månaden i visstidspension kopplad till hennes tid som politiker, samtidigt som hon tar ut en mindre lön från sitt företag men en desto större vinst.

– Det finns den möjligheten, jag följer regelverket och det har naturligtvis med min privatekonomiska situation att göra.

Men då Billström var hon Socialdemokratins frontfigur i Stockholms stadshus bidrog hon till att dåvarande justitieminister Laila Freivalds fick avgå, trots att hon bara hade utnyttjat sig av sina lagliga möjligheter att få familjens hyresrätt omvandlad till bostadsrätt. Hennes moraliska synd var jämfört med Billströms en nullitet.

Hyckleri väcker alltid anstöt. Det finns all anledning att reagera när ansvariga inte lever upp till sina moraliska rättesnören och inte tar sitt ansvar. Det tycker jag särskilt gäller fallet med dem som sagts upp i regeringskansliet. Jag tycker att Reinfeldt och regeringen borde skämmas.

Som bokstavligen talat ett brev på posten öppnar jag dagens nummer av DI och finner där en krönika av Jan Scherman, journalist och VD för TV4. Med ovanstående rubrik. Innehållet illustrerar väl den diskussion som jag initierat här på bloggen. Näringslivet, med sina chefer och ledare, har inget att säga om de värderingsförändringar som man överallt kan lägga märke till. Urban Bäckström, Jens Spendrup, Antonia Axelson Johnson, Carl Bennett har inget att säga. Kamprad och Barnevik likaså. Ingen träder upp till försvar för demokrati och människors lika värde. Ingen tar avstånd från rasism. “Är det lika ok” frågar sig Scherman, “att påstå att det råder massinvandring som sedan påstås vara den bakomliggande dirvkraften till terrorn?”

Det behövs, menar Scherman, en ny Saltsjöbadsanda inom näringslivet, “ett kompakt, kraftfullt och högljutt samförstånd kring vår demokrati och vår mångkultur, där alla varit med och byggt vårt samhälle sedan urminnes tider med hjälp av valloner, finnar, greker, och alla från Balkan … och chilenare, turkar, libaneser, etiopier, somalier, syrianer och var helst de har kommit och kommer ifrån”. Det är en viktiga apel tycker jag.

Och jag håller med: tystnaden måste brytas. Näringslivets toppar borde kunna stå upp för det som är rätt och riktigt. De har ett enormt inflytande på opinionen men vill inte sticka ut hakan och ta sitt ansvar för samhällsutvecklingen. Det är dags att visa framfötterna och våga stå upp för demokrati och människovärde, för det mångkulturella samhället, för tron att de allra flesta människor, oavsett härkomst och ursprung, vill göra rätt för sig. Men, och det är ett stort men, ledarna måste först våga förtydliga och uttrycka sin värderingar i sina företag och organisationer. Alla medarbetare och chefer måste få klart för sig vad ledningen står för och hur de avser att säkerställa att åtminstone vad dem anbelangar kommer ingen avvikelse från de liberala värdena att tolereras.

Överhuvudtaget finns de en brist på värderingsmässig tydlighet i näringslivet. Studerar man företagens och organisationernas värdegrunden är det i regel urvattnade och intetsägande. Och står det något är det mångtydigt och i regel undflyende. Det har gått inflation i värdegrundsarbetet. Det måste man våga ändra på.

Sverigestudien, som jag skrev om häromdagen, visar på en förskjutning av mångas värderingar i riktning mot sånt man kan kalla egenintressen. Man önskar mer tid för familj och fritid. Ambitionen att satsa på sitt arbete och göra en värdeskapande insats för kunder och andra intressentgrupper har avtagit. Samtidigt vill man att arbetsgivaren ska ägna mer tid och uppmärksamhet åt sina anställda, ge dem uppskattning och beröm. Det är en intressant utveckling i en tid när fokus är på den s.k. arbetslinjen.

Resultatet stämmer delvis med empiriska studier som jag själv bedrivit, och bl.a. skrivit om i min nya bok (se blogg från den 13/9). Det finns en allmän förskjutning på värderingssidan hos anställda. Kanske skulle man kunna tala om en förskjutning i en materiell och mer individualistisk riktning. Avståndstagandet från påståendet ”Det är viktigare att ha en hög lön än att göra något meningsfullt på arbetet” är signifikant mindre än tidigare. Påståendet ”Känslan av att göra nytta är den viktigaste källan till arbetsglädje” får också ett lägre instämmande än tidigare. Det finns fler exempel på samma tendens. Påståendet ”Fritiden är en mycket viktigare källa till glädje och inspiration än jobbet” får idag ett högre instämmande. Detta gäller hela materialet, oavsett verksamhet och bransch. Möjligen kan man säga att förändringarna har en tendens att vara större inom vård, omsorg och servicenäringarna än inom industri och media. (Våra studier sträcker sig över en 10 års period och omfattar ca 6.000 svarande.)

Den fysiska arbetsmiljön bedöms överlag också mer kritiskt. Här finns naturligtvis stora skillnader mellan olika företag och organisationer. Men tendensen är ändå klar. Man är mer negativ till förhållandena på arbetsplatsen idag än man var tidigare. Om det beror på faktiska försämringar eller om förväntningar och krav har ökat, kan inte sägas i nuläget. De anställda är också mer kritiska mot hur verksamheten leds.

Samtidigt finns det en förskjutning av värderingar i riktning mot ett mer rationellt tänkande när det gäller arbetslivet. När det gäller påståendet ”Det är viktigt att också medarbetare tänker på att deras insatser ska vara kostnadseffektiva” är instämmandet signifikant högre nu jämfört med tidigare. Även produktivitet har blivit viktigare med åren. När det gäller påståendet ”Resultatet medarbetaren åstadkommer är viktigare än sättet det uppnås på” är avståndstagande mindre i senare mätningar. Resultatet av arbetet, vad insatserna leder till, har med andra ord blivit viktigare med åren. Planering och utvärdering är också viktigare för de anställda i senare mätningar.

På en punkt finns det en tydlig avvikelse jämfört med Sverigestudien. Betydelsen av delaktighet och medinflytande för de anställda minskat. Sådant är helt enkelt inte längre lika viktigt för en majoritet av de svarande. Kanske är denna attityd- och värderingsförändring relaterad till den förändrade inställningen till produktivitet och effektivitet. Om man ska nå vissa givna resultat och uppnå angivna mål, har man inte riktigt tid att diskutera och överlägga lika mycket. Däremot vill man bli informerad. När det gäller undersökningar av arbetsmiljön finner man samtidigt en tendens att vara mer kritisk mot brister när det gäller kommunikation och information.

Detta ställer nya krav på arbetsgivare och ledare. Visserligen är styrande värden inom företag och organisationer inte något som man anpassar till den rådande opinionen. Men om inte chefen i sitt ledarskap lyckas anknyta till de anställdas faktiska värderingar kommer det att vara svårt att motivera sin personal. Då får man ta till mer kostsamma metoder om man ska få människor att vilja göra en insats. Vad det betyder ska jag återkomma till.

Sverigestudien är en regelbundet återkommande studie av ”Sverige kultur och värdegrund”, som det något anspråksfullt heter i rapportens rubrik. Studien är ett initiativ från ett antal fristående företag, Preera, Volvo IT, Fortos och Vidunderlig. Datainsamlingen bygger på en digital enkät baserad på Richard Barretts idéer. Metoden kallas CTT – Cultural Transformation Tools. Syftet är att synliggöra värderingar hos individer, grupper och organisationer. Ungefär 1000 personer har svarat. Resultatet jämförs med liknande studier i vissa andra länder.

Man kan ha många kritiska synpunkter på Sverigestudien, både när det gäller den teoretiska bakgrunden och det metodiska tillvägagångssättet. Sättet att tolka materialet väcker också många frågor. Trots detta innehåller den vissa tankeväckande saker som är värda att uppmärksamma.

I Sverigestudien 2009 inleddes sammanfattningen med ”Svenskarna vill uppfattas som ärliga och göra rätt för sig”. Förra årets sammanfattning inleddes på samma sätt ”Ärlighet och en vilja att göra rätt för sig ligger i topp”. Men i år inleds sammanfattningen med rubriken ”Ärligheten varar inte längre längst”? Rapportens författare skriver: ”Efter att ha återfunnits på plats tre (2009) respektive plats två (2010) över önskvärda värderingar på arbetsplatsen är nu ärligheten borta. Den finns inte längre med på topp tio. Ordet är även försvunnet från listan över rådande arbetsplatskultur, där det låg på plats sex förra året. Vi utökade våra listor till att omfatta tjugo ord, det hjälpte inte – ärlighet var varken med i rådande eller önskvärd arbetsplatskultur.”

Även ansvarstagande, som i tidigare studier legat högt, har ramlat ner från första till sjätte plats i rangordningen. Kreativitet och nytänkande finns överhuvudtaget inte med på listan över viktiga värderingar. Intresset hos de anställda för kunder och intressenter är lågt, signifikant lägre än i andra länder. Fram tonar en bild av medarbetare i företag och organisationer som är ganska ointresserade av sitt arbete och den verksamhets som bedrivs. Även chefer och ledare verkar ointresserade av att skapa utrymme för engagemang och delaktighet bland de anställda.

Däremot finns starka önskemålen om bättre balans mellan arbete och fritid. Familjen, humor och glädje kommer högst på värderingsskalan. I arbetssituationen vill man ha mer fokus på anställdas hälsa. Parallellt med att delaktighet och arbetsglädje minskar ser man en tydlig önskan om mer samarbete och ökad involvering i verksamheten. Medarbetarna vill bli mer sedda, känna sig mer värdefulla.

Det är en ganska dyster läsning. Kanske är den överdriven på sina ställen. Men den stämmer delvis med forskningsresultat som jag själv varit med om att ta fram och som presenteras i min nya bok. Jag har t.ex. sett en värderingsförskjutning i riktning mot en mer affärsmässig inställning till arbetet. Man vill att arbetet ska bedrivas på ett rationellt och effektivt sätt. Man önskar i högre utsträckning än tidigare en ordentlig ersättning för det arbete man utför. Men man är också mer kritisk till förhållandena på arbetsplatsen idag än man var tidigare. Om det beror på faktiska försämringar eller om förväntningar och krav har ökat, är oklart. De anställda är även mer negativa mot hur verksamheten leds. Missnöjet med de anställdas möjligheter till delaktighet och medinflytande har också ökat.

I morgon ska jag skriva om hur denna förskjutning av värderingar i det svenska samhället och arbetslivet innebär utmaningar för ledarskap och ledningsgruppers förmåga att sätta fokus på nya värderingar.

Det är nu rätt länge sedan jag skrev något på denna blogg. Mycket annat har tagit uppmärksamhet. Inte minst framställandet av ett nytt bokmanus som jag levererade till förläggaren i måndags. Det har tagit nästa all tid och kraft det senaste året. Men nu är det klart. Kan en värdegrund skapa framgång? kommer på Studentlitteratur inom någon månad om allt klaffar.

Bokens första del innehåller, efter en principiell genomgång av begrepp och utgångspunkter, en presentation av forskningsresultat som klargör vilka effekter som värdegrundsarbete har när det gäller sådant som förbättrad prestationsförmåga, ökad arbetsglädje och förhöjt hälsovärde hos anställda. Bokens andra del är en redogörelse för hur man gör för att lyckas. Forskningsresultaten visar nämligen att ca 15 % av de företag och organisationer som arbetar med att utveckla sin värdegrund inte når de avsedda resultaten. Förklaringen är att de gjort olika fel och misstag. Så om man ska bli framgångsrik i värdegrundsarbetet måste man göra rätt och undvika misstagen.

Boken innehåller rätt mycket fakta, resultat, slutsatser och konkreta rekommendationer. Men huvudkonklusionen är: Att utveckla kulturen genom värdegrundsarbete lönar sig. Det ger effekt och bidrar inte enbart till ökad lönsamhet och bättre resursutnyttjande. Dessutom ökar trovärdigheten utåt.
Organisationers och företags varumärke stärks genom en tydligare etisk profilering och klarare utfästelse vad ledningen lovar att man ska försöka åstadkomma. Sådana förpliktande åtaganden gör att ledningen kan ställas till ansvar för hur den sköter företaget eller organisationen och vad man åstadkommit för kunder och andra intressenter. Ett sådant commitment skapar ökad tillförlitlighet och trygghet. Man har förklarat vad det är man vill leva upp till och inbjuder var och en att kritiskt granska resultatet.

Ett antal lärdomar har framstått som särskilt väsentliga. För det första måste värdegrunden konstrueras på ett sätt som uppfyller vissa kriterier för att den ska fungera i praktiken. För det andra måste de anställda på olika nivåer involveras i arbetet, även om de inte slutgiltigt ska bestämma innehållet i värdegrunden. För det tredje måste värdegrundens intentioner omsättas i praktiska handlingsregler för bemötande av kunder och andra intressenter samt spelregler för hur man ska samarbeta och agera gentemot varandra i företaget eller organisationen. För det fjärde krävs en väl genomtänkt och realistisk plan för hur alla i anställda, både chefer och medarbetare, kan involveras i värdegrundsarbete på ett sådant sätt att de upplever sig som verkligt delaktiga. Dessutom krävs, för det femte, kraft och uthållighet att fullfölja planen.

Utifrån dessa lärdomar har jag försökt beskriva hur man ska göra för att ett värdegrundsarbete på sikt ska bli framgångsrikt och effektivt. Min förhoppning är att boken ska kunna hjälpa företag och organisationer att åstadkomma ett bättre resultat och därvid bidra till att få nöjdare kunder, ägare, brukare, anställda och andra intressenter. Gör man bara rätt så går det. Inga vetenskapliga studier talar mot den tesen.

I morgon ska jag skriva om vilka värderingar som härskar på svenska arbetsplatser och hur stort behovet är att utveckla en fungerande och genomtänkt värdegrund.

De flesta människor är ovilliga att kompromissa om sådant de tycker är rätt och riktigt. Värderingar är i regel väldigt permanenta. De har ofta grundlagts tidigt i livet. Och kanske har man investerat för mycket i sina övertygelser för att ge upp dem. Samtidigt: får någon tillfälle att bearbeta även det man länge tagit för givet och hållit som sant och gott, kan vederbörande vara öppen för en omprövning i de fall då han eller hon inser att man har något att vinna på detta. Och om man erbjuds en möjlighet att ändra sig utan att det känns som förnedrande.

Det viktiga är att inse att människor inte ändrar sig därför att någon utifrån sina värderingar argumenterar för att övertyga någon som har helt andra värderingar om att han har fel. Här i skiljer sig diskussioner om etik och värderingar från diskussioner om sakförhållanden, där utgångspunkten ofta är gemensam och man söker sig fram mot enighet eftersom båda inser att det finns något att vinna på detta. Men när det gäller politik, religion, konst, etik, moral och liknande teman är förhållandena annorlunda. Många, inte minst just i vårt land, tror att det bara krävs lite logiskt tänkande och en smula sunt förnuft för att folk som har en annan ståndpunkt i värderingsfrågor än den etablerade, ska inse att de har fel och därför ändra sig. Men det handlar inte om upplysning eller information. Om utgångspunkterna för tänkandet är olika, låter sig ingen övertygas av argumentet: ”Kom över till vår sida. För allt är mycket bättre och trevligare här hos oss.” Problemet är att man inte står på samma grund.

Eller för att citera litteraturvetaren Göran Hägg: ”Man kan möjligen med fakta och logik överbevisa den idiot som förnekar judeutrotningen och Auschwitz. Men det är absolut omöjligt att med upplysning och logik rå på den vanliga vardagsrasismen eller gammaldags medelklassantisemitismen, som bygger på den helt irrationella övertygelsen om den egna rasens rättigheter och det ‘naturliga’ i att trycka ner andra grupper. Vi måste i de fallen försöka sätta oss in i personens förvridna tankeliv och sedan försöka påverka dem med retorik, det vill säga tala till känslor.”